“Drive” – ultima carte despre motivaţie

Articol apărut pe hremotion.ro

Morcovul şi băţul sunt depăşite. În secolul 21 motivaţia oamenilor performanţi se va baza pe autonomie, măiestrie şi scopuri înalte.

Daniel Pink este un autor de succes care abordează subiecte din zona resurselor umane. A mai scris:

• Free Agent Nation – The Future of Working for Yourself
• A Whole New Mind – Why Right-Brainers will rule the world
• Aventures of Jonny Bunko – the last career guide you’ll ever need

Ultima sa carte este „Drive – The Surprising Truth about what motivates us” şi este foarte proaspătă. A fost publicată acum vreo două luni. O aştept de când am văzut prezentarea de la TED şi am cumpărat-o cu o săpămână înainte de întâlnirea HRemotion despre motivare.

Cartea este împărţită în trei părţi. Prima parte argumentează nevoia de a trece la un nou “sistem de operare”. Contrar descoperirilor ştiinţifice din ultimii 50 de ani, arhitectura majorităţii organizaţiilor se bazează pe ideea că oamenii sunt motivaţi în primul rând de pedepse şi recompense. Partea a II-a descrie motivaţia varianta 3.0, care este bazată pe autonomie, măiestrie şi scopuri înalte (autonomy, mastery and purpose). În partea a III-a Dan Pink oferă sugestii despre cum pot fi aplicate ideile sale la nivel individual şi în organizaţii.

Parerea mea:

Cred că este o introducere excelentă într-un subiect vast şi complex. Mi se pare scrisă în stilul lui Malcolm Gladwell: se ia un subiect foarte interesant şi puţin înţeles de majoritatea publicului şi se sintetizează cercetările pe acest subiect într-o formă uşor de înţeles şi plăcut de citit. Punctul tare al cărţii e în acelaşi timp şi punctul ei slab: simplificarea. Pe lângă simplificare, cartea este construită în mare parte ca o pledoarie, lipsindu-i echilibrul.

Primele doua părţi (prezentarea conceptelor) mi s-au părut bine scrise în timp ce a treia, care se vroia un „toolbox” mi s-a părut în mare parte inutilă. N-aş recomanda-o cuiva care are nevoie în primul rând de sfaturi practice. Acceptând faptul că este o simplificarea şi o pledoarie pentru motivaţia intrinsecă, mi se pare o carte valoroasă. Am rămas cu câteva idei şi concepte foarte bune puse într-o structură simplă.

Pentru o evaluare critică mai detaliată recomand recenzia aceasta de pe Amazon.

Rezumat:

Studii făcute începând cu anii 60-70 arată că atunci când banii sunt folosiţi ca recompensă exterioară pentru o activitate, subiecţii îşi pierd interesul intrinsec pentru acea activitate. Recompensele pot oferi o creştere a motivaţiei pe termen scurt la fel cum cofeina te poate menţine activ câteva ore în plus dar efectul se atenuează şi poate fi afectată motivaţia pe termen lung.

Pink oferă 7 motive pentru care pedepsele şi recompense nu (mai) funcţionează:

1. Afectează motivaţia intrinsecă;
2. Scad performanţa;
3. Distrug creativitatea;
4. Diminuează „faptele bune”;
5. Încurajează trişatul, scurtăturile şi comportamentul neetic;
6. Creează dependenţă;
7. Încurajează gândirea pe termen scurt.

Fiecare dintre cele 7 motive sunt susţinute de studii. De exemplu, într-un experiment s-au format 3 grupuri de copii pasionaţi de desen. Primului grup i se promitea un premiu pentru a desena care se oferea la sfârşit, celui de-al doilea grup i se oferea premiul la sfârşit fără să fie promis la început iar celui de-al treilea grup nu i se oferea nicio recompensa. Copiii din primul grup au manifestat ulterior un interes mai scăzut pentru desen decât cel al colegilor. Experimente similare au fost realizate şi pentru performanţă şi creativitate. Într-un alt experiment s-a constatat că mai multe persoane din grupul donatorilor de sânge cărora nu li se promiteau recompense în bani se prezintă a doua zi la centrul de donare decât din grupul celor cărora le sunt promise recompense.

Totuşi, pedepsele şi recompensele funcţionează atunci când:

• sarcinile sunt de rutină şi plictisitoare şi deci nu exista nicio motivaţie intrinsecă pe care să o afecteze
• de creativitate nu este nevoie.

În continuare, Dan Pink defineşte două tipuri de comportamente:

Tipul X – acţiunile sunt determinat în mare parte de motivaţii extrinseci. Este preocupat mai puţin de placerea de a face ceva decât de recompensele pe care se aşteaptă să le primească;

Tipul I – acţiunile sale sunt determinate în mare parte de motivaţii intrinseci. Face lucrurile de dragul de a le face şi mai puţin pentru recompensele pe care le aşteaptă;

Deşi nu pretinde că există oameni 100% Tipul I sau Tipul X, Dan Pink afirmă că fiecare om are o predispoziţie pentru unul dintre cele doua tipuri. Apoi ne spune alte câteva lucruri despre ele:

• Tipul I nu neglijează sau dispreţuieşte banii sau recunoaşterea doar că de la un anumit prag, acţiunile sale nu mai sunt motivate în primul rând de obiectivul de a le obţine;
• Tipul I este un comportament care se autoregenerează faţă de Tipul X care trebuie alimentat permanent cu recompense;
• Tipul I de comportament determină o stare de bine fizică şi mentală

Type I behavior is self-directed. It is devoted to becoming better and better at something that matters. And it connects that quest for excellence to a larger purpose. Some might dismiss notions like these as gooey and idealistic, but the science says otherwise. The science confirms that this sort of behavior is essential to being human—and that now, in a rapidly changing economy, it is also critical for professional, personal, and organizational success of any kind.

A doua parte a cărţii este dedicată celor 3 elemente care stau la baza motivaţiei intrinseci:

1. Autonomia – oamenii vor să aibe control asupra muncii lor;
2. Maiestria – oamenii îşi doresc să fie tot mai buni la ceea ce fac;
3. Scopul înalt – oamenii îşi doresc să fie parte din ceva mai mare decât ei;

Pentru a încuraja tipul I de comportament şi performanţa înaltă pe care o poate genera, avem nevoie în primul rând de autonomie. Autonomia se refera la:

• Sarcină (ce fac)
• Timp (când fac)
• Echipă (cu cine fac)
• Tehnică (cum fac)

Daniel Pink ne spune că organizaţiile care oferă autonomie, câteodată în doze foarte mari, depăşesc cu mult perfomanţa competitorilor.

Măiestria înseamnă să fii din ce în ce mai bun la ceva care contează. Măiestria începe cu „flow” – adică experienţe optime în care provocările pe care le întâlnim se potrivesc cu abilităţile noastre. Măiestria este în primul rând o atitudine care presupune să nu îţi vezi abilităţile ca fiind finite ci să crezi că ele pot fi îmbunătăţite continuu. Măiestria presupune efort şi perseverenţă şi este imposibil de realizat pe deplin, ceea ce o face să fie în acelaşi timp o experienţă frustrantă şi ispititoare.

Oamenii, prin natura lor, caută un scop mai mare decât ei. Acest lucru începe să se manifeste din ce în ce mai mult în vremurile noastre atât din direcţia generaţiei de „baby boomers” (cea mai longevivă şi numeroasă generaţie în SUA) care încep să reflecteze la moştenirea pe care o lasă cât şi din direcţia generaţiilor tinere (gen X şi Y).

Secţiunea „toolkit” conţine următoarele articole:

• Type I for Individuals: Nine Strategies for Awakening Your Motivation
• Type I for Organizations: Nine Ways to Improve Your Company, Office, or Group
• The Zen of Compensation: Paying People the Type I Way
• Type I for Parents and Educators: Nine Ideas for Helping Our Kids
• The Type I Reading List: Fifteen Essential Books
• Listen to the Gurus: Six Business Thinkers Who Get It
• The Type I Fitness Plan: Four Tips for Getting (and Staying) Motivated to Exercise
• Drive: The Recap
• Drive: The Glossary
• The Drive Discussion Guide: Twenty Conversation Starters to Keep You Thinking and Talking

Citate:

The Fourth Sector Network in the United States and Denmark is promoting “the for-benefit organization”—a hybrid that it says represents a new category of organization that is both economically self-sustaining and animated by a public purpose.

Yes, for some people work remains routine, unchallenging, and directed by others. But for a surprisingly large number of people, jobs have become more complex, more interesting, and more self-directed.

Begin with complexity. Behavioral scientists often divide what we do on the job or learn in school into two categories: “algorithmic” and “heuristic.” An algorithmic task is one in which you follow a set of established instructions down a single pathway to one conclusion. That is, there’s an algorithm for solving it. A heuristic task is the opposite. Precisely because no algorithm exists for it, you have to experiment with possibilities and devise a novel solution. Working as a grocery checkout clerk is mostly algorithmic. You do pretty much the same thing over and over in a certain way. Creating an ad campaign is mostly heuristic. You have to come up with something new.

Routine work can be outsourced or automated; artistic, empathic, nonroutine work generally cannot.

Amabile calls it the intrinsic motivation principle of creativity, which holds, in part: “Intrinsic motivation is conducive to creativity; controlling extrinsic motivation is detrimental to creativity.”

“Careful consideration of reward effects reported in 128 experiments lead to the conclusion that tangible rewards tend to have a substantially negative effect on intrinsic motivation,” they determined. “When institutions—families, schools, businesses, and athletic teams, for example—focus on the short-term and opt for controlling people’s behavior,” they do considerable long-term damage.

For artists, scientists, inventors, schoolchildren, and the rest of us, intrinsic motivation—the drive do something because it is interesting, challenging, and absorbing—is essential for high levels of creativity. But the “if-then” motivators that are the staple of most businesses often stifle, rather than stir, creative thinking.

Goals may cause systematic problems for organizations due to narrowed focus, unethical behavior, increased risk taking, decreased cooperation, and decreased intrinsic motivation. Use care when applying goals in your organization.

A sense of autonomy has a powerful effect on individual performance and attitude. According to a cluster of recent behavioral science studies, autonomous motivation promotes greater conceptual understanding, better grades, enhanced persistence at school and in sporting activities, higher productivity, less burnout, and greater levels of psychological well-being.

Most twenty-first-century notions of management presume that, in the end, people are pawns rather than players.

As Carol Dweck says, “Effort is one of the things that gives meaning to life. Effort means you care about something, that something is important to you and you are willing to work for it. It would be an impoverished existence if you were not willing to value things and commit yourself to working toward them.”

“Being a professional,” Julius Erving once said, “is doing the things you love to do, on the days you don’t feel like doing them.”